「000778股吧」一位“92派”企业家的“过冬”技巧

股票资讯  2021-04-06 00:34:37

优秀的企业家是任何社会最稀缺的社会资源。他们是“无中生有”的资源整合者和冒险者。当他们是追随者时,他们是“掀桌子”的英雄,是技术、产品和商业模式的破坏性创新者。当他们站在领袖和领导者的位置上,依然有着“舍他人”的活尸气质:做“火贼”,做人类的探险者和引路人。

90年代初,“群众经商,全民下海”成为当时中国社会特有的景观。从此,“92派”(邓小平“92南巡”后成长起来的一批企业家)的一批企业家成长起来了。他们大多出生在体制内外。他们有知识,有理想,有勇气,有胆量。他们靠摸石头过河,但也成了抓老鼠的“好猫”。现任山东蓝海酒店集团董事长的张春亮,就是其中的一个,当初也是这样,带着激情和远大的志向,追随这个潮流和潮流。

每一个成功的企业家都有一段跌宕起伏的历史,因为企业的成长发展从来都不是一帆风顺的,有意想不到的情况,有冬天的市场,有更惊心动魄的冒险。每一次“寒冬”的刺骨和洗礼,都来得更猛烈、更剧烈。张春亮带着目标,信心,甚至使命,带领蓝海走过了行业内的几个“寒冬”,在坚持中发扬和改变,实践了一套“耐冬”的技法。俗话说,知道“冬风”的永远是春天。张春亮说:“一旦寒冬过去,春天就会开花。”

一个

第一个“冬天”

1994年,是蓝海酒店集团的第一年。

今年寒冬,山东省东营市东营区西城酒店开业,是蓝海集团的前身,当时隶属东营区政府办公室。当时29岁的张春亮被任命为酒店经理。

当时有敏锐市场意识的张春亮发现,计划经济的商业模式存在一些弊端。酒店很难扩张和搞活,只好开门走向市场。于是下定决心要做一番事业的张春亮,主动提出希望西城饭店自主经营,自负盈亏。

在那些日子里,这是一个必须经受巨大考验的决定。要知道,当时酒店必备的硬件设施基本都处于“三无”状态——没有热水,没有暖气,没有空调,工作人员的手因为天气寒冷而干裂,脚肿。每一个“没事”对酒店管理来说都是足够致命的。而且酒店院子里的环境基本都是冷清的,一点景观都没有。

张春亮告诉记者,创业时要从零开始规范管理秩序,注重菜品和服务质量,不断组织义务劳动美化环境。经常早上拔草卫生,下午推煤渣垫花池,晚上学习业务技能。

然而,努力并没有改变酒店惨淡的经营局面。日营业收入只有3.5万元。扣除成本后还是亏损,不包括折旧和税金,员工工资只能减半。当时张春亮脑子里有一个很强烈的想法:要改变。

当时社会上酒店婚宴的市场需求越来越旺盛,遇到好日子很难找到场地。面对这一需求,张春亮果断做出改造酒店多功能厅的决定,将原来利用率低的固定座椅全部改为活动座椅。此举大大提高了大堂的利用率。此外,华南二楼的客房将改造为宴会厅,并扩建原有的宴会厅。舞厅、保龄球馆、日本餐馆、啤酒屋等。将在大气开放前建立。因为都符合市场需求,所以都流行了一段时间。然后高薪聘请了一位广东厨师,将西城饭店主楼二楼的客房改造成以生海鲜为主的粤菜风格餐厅,西城饭店成为东营最早引进纯粤菜的酒店之一。

好事多磨西城酒店的管理已经逐步改善,步入正轨。从第二年9月开始,每天的营业额稳步上升,从1万元到3万元左右,尤其是餐饮业务,变得非常繁荣。年末盈余50万。

“这九个月其实很难熬。当时我的账户里连15000块钱都还不起。那时候,如果你跟领导说你要辞职,你就辞职。”张春亮向《中外管理》记者表达了自己的感受,但都是本着一个激情的精神。现在他已经主动提出接手,就算有退路也绝不会选择,逼着自己往前走。

其实很多人在创业初期就处于“稀缺”状态,缺钱、缺人才、缺客户,可以列举很多缺失的东西。但正是因为稀缺,限制,约束,这种斗争才更有意义。

之后,张春亮用三个月的时间还清了供应商的欠款。我终于克服了困难。这个时候,我应该可以放松一下,喘口气了。张春亮没有减速。看到当时快餐发展的不错,他从1995年12月开始准备快餐生意。张春亮告诉中外管理:“时间不等人,机会也会失去。想要快速发展,效率很重要。如果拖延,一旦过了这个阶段,你的发展就会变慢。”

春节后3月开工,6月份开快餐。从施工到装修只用了84天。快餐大受欢迎,1996年迎来了特别好的一年。这两年,张春亮的心里充满了喜悦和自豪。

2

不断突破:“异轨”创新,找到包房配餐的绝招

从克服困难到开宴会厅,改造粤菜餐厅,再到趁热打铁开快餐店,不难看出虽然酒店是起点,但其实真正给张春亮带来提升的还是餐饮。

所以按常规考虑,餐饮应该是接下来的发展方向,但他没有这样做,而是回去继续扩大酒店规模。

目光敏锐的人,总是善于审时度势。有一定知识水平的张春亮,习惯于提前判断社会趋势和经济趋势。张春亮向《中外管理》记者分析:星级酒店是最早符合国际标准的行业。当时连锁模式在国内酒店业并不普遍,规模也不大,所以他决心在酒店业有更好的未来!虽然第一桶金是在餐饮行业获得的,但大方向是在酒店行业。

于是,张春亮开始施展才华。他将东营东照大酒店出租、改造、改造为三星级“心悦大酒店”;并在东城成功租到了一家名为“蓝海酒店”的酒店,是东营市委、市政府的住所。至此,张春亮牢牢控制了东营餐饮业的制高点,形成了企业的规模优势。1999年1月1日,西城饭店成功转型为山东蓝海有限公司..

“虽然我们计划发展星级酒店作为我们的主要业务,但当时我们没有优势。品牌没优势,管理没优势,资本没优势。”张春亮坦言。

在没有优势的情况下,想要在国内酒店市场占据一席之地,打造自己的品牌,只需要另辟蹊径。

有战略眼光的张春亮,看到了潜力巨大的原餐饮市场飞速发展。此外,蓝海的管理团队有着丰富的餐饮运营经验,一直有着弘扬中国餐饮文化的愿望和情结。所以大多数星级酒店,客房是主营业务,餐饮是配套业务。张春亮提出了“餐饮带动客房”的差异化经营策略。他提倡“两条腿走路”,餐饮无疑成了酒店之后的另一条腿。张春亮把酒店业的发展比作一辆行驶的火车:“在同一条轨道上行驶永远不会超过别人,只有在不同的轨道上行驶才能优越。”

于是,蓝海开始将美食与美国住宅结合起来,同时注重特色餐饮。

以东营蓝海裕华酒店为例,集自助餐、京式餐厅、法式餐厅、中鼎之家、洗肉餐厅、渔歌餐厅、啤酒屋等多种风格风味的餐饮品牌于一体。而且这些品牌都不是外来的,都是蓝海自己创造经营的独立子品牌。张春亮表示,在星级酒店经营这种综合性的大型餐饮,并以此为核心产品,有助于推动餐饮标准化,提升餐饮产品档次和档次。餐饮产品的特点和多样性反过来又带动了客房和团队的需求。这样餐饮、客房、商务会议共同发展,相得益彰。

餐饮带动客房的策略,可能也和张春亮早年学做饭的经历有很大关系。早在20世纪80年代,张春亮就掌握了川菜、鲁菜、粤菜等菜系的烹饪技巧,成为一流厨师。张春亮一直保持着研究山珍海味的习惯。

此外,蓝海还成立了专门的食品研究机构,拥有一支专门研究各种食品并进行培训推广的研发团队,这是很多酒店集团所没有的。也就是说,和很多国外品牌酒店不同,蓝海有其特殊的定位——美食酒店。客人不仅可以住在蓝海,还可以享受各种美食,甚至很多客人去蓝海只是为了吃饭。

如今,蓝海酒店的品牌体系包括高端蓝海皇家酒店、中端蓝海皇家酒店、文化主题蓝海朗廷酒店。相应的餐饮品牌体系,包括生态高端餐饮品牌中鼎之家、大众餐饮品牌余家芳、自助餐品牌蓝钻自助百会、火锅品牌九都皇娥等。此外,蓝海还建成了覆盖近8000亩果蔬种植、畜禽养殖和水产养殖的生态原料基地,常年为其酒店提供健康食材。同时,以原料基地为基础,建立了包括中央厨房、中央仓库和物流配送系统在内的高效供应链系统。

熬过行业寒冬:创造酒店餐饮行业“从高端到大众”的奇迹

就像张春亮说的,困难不可怕。可怕的是缺乏勇气和毅力去正视它们,战胜它们。

无论市场环境如何不可预测,蓝海在第一场战役中取得了成功,大放异彩,拓展了领地,在不同的轨道上进行了创新,一切都在人工计划下逐渐发展壮大。接下来的10年,似乎建成了五星级的蓝海酒店,山东蓝海职业学校开学了,生态农业基地建成了等等。,而蓝色海洋的领土越来越大。

但是“杀风”政策,这是当头一棒,马上就要来了。

2013年以来,行业的市场形势发生了变化,于是酒店运营立刻遭遇寒冬,至少有一半的业绩默默消失,很多酒店陷入破产清算。

中国烹饪协会发布的报告显示,2013年全国餐饮增速达到21年来最低值,其中高端餐饮严重受挫,全国餐饮企业倒闭15%。据中国旅游饭店协会统计,在2014年星级酒店的评价中,全国有50家酒店甚至要求主动“掉星”。

有一段时间,酒店业不景气。在愁与愁的情况下,蓝海也面临着困境,营业额无一例外的减半。于是张春亮开始分析,为什么营业额能保持一半?虽然失去的一半是政府接待,但仍有一些私人市场,如企业消费、商务活动、公务员出差、个人旅游等。于是张春亮又开始把握这个市场。

象棋大师下棋时往往会安排几个游手好闲的人,游手好闲的人会起到重要作用,直到关键时刻。蓝海产业布局高、中、低档。通常主要集中在高端客房、会议、婚宴等,低端大众作为“闲人”的占比较少。然而,在关键时刻,这部分市场已经成为决定成败的关键因素。于是,蓝海的重心迅速从原来的高端政务和商务接待转移到大众消费市场。俗话说,东方不亮,西方亮。迎合大众消费需求的火锅和自助餐,已经顺势而为。并策划推出了主题宴会品牌——“丰喜汇”、“威美思”智能餐饮、“爱农”生鲜连锁超市。

此外,推出了“蓝海美食快递”服务,客户可以通过互联网、电话等多种渠道进行预订。蓝海还设立了官方微信矩阵,集在线预订和订购于一体。目前,每月直接在线收入可达1000万元。

要知道当时有多少高端酒店是因为高端消费不能指望,大众消费没有培养,导致转型失败而倒闭的。蓝海刚刚打破了三线城市五星级酒店因为高中和低中结合而难以盈利的诅咒。

“如果行业的规划布局只是单一的平面和直线,肯定不行。必须是立体的才能互补。”张春亮向《中外管理》记者强调,蓝海的餐饮住宿分为高、中、低三个档次,是一个立体结构。做五星级酒店就像做尖顶一样。毕竟很少见,但是如果放大的话,底盘会变大。

“冬天”体验:不裁员,不减薪,开新店

每次经济不景气或者政策严厉的时候,总有少数企业抓住机会,突然崛起。危机和成长被视为孪生兄弟。危机让市场充满变化,变化是成长的机会。显然,张春亮并没有错过这个发展机会。如果转型只是培养内在力量,那么逆势扩张和创新就是杠杆力量。

当时张春亮比任何人都清楚,在高消费的寒冬下,在现有规模的基础上增加是非常困难的,所以还不如用辛纳店来增加整体性能。因为八项规定出台后,几乎所有酒店演出都不景气,怨声载道的老板们想拿着烫手山芋赶紧卖了。遇到张春亮这个不减反增的奇数,等于遇到了救星。于是一方卖出,一方接手。

张春亮给《中外管理》记者举了一个例子:蓝海接手的山东高密一家星级高端酒店,年收入不足2000万元,员工工资未发。于是被蓝海酒店集团以相对较低的价格接手。有现成的店面,有现成的团队基础,继续开门迎客不需要太多投入。这样就有了调整的空间,加上蓝海转型后迎合中低需求的经营策略,新店很快就能正常运营。

同时值得一提的是,当时各个酒店生意惨淡,第一件事就是裁员,蓝海的新店策略不仅让酒店整体增加,还解决了不裁员不减薪的问题。显然,张春亮不同于西方的“法、理、情”的管理,他把“情”放在第一位。他告诉中外管理,虽然物业和人力是酒店业的两大成本,但员工不应该因为困难而被抛弃。蓝海是一个大家庭。而且员工一万多,一旦出现人事动荡,势必会产生更大的危机。

没有裁员,但裁员可以通过优化人员配置来实现。比如东营蓝海国际大酒店,本来有700人,当时减为400人,剩下的300人可以通过辛纳的店面安排。这样既扩大了新店,增加了收入,又防止了人员骚动,可谓三合一。

其实对于立志做百年老店的蓝海企业来说,人才培养是一个重要策略,也一直是张春亮重点关注的一个。张春亮坦言,虽然蓝海的人才培养结构一直比较合理,中高层也在逐步培养,但人才数量仍然是蓝海最重要的问题。但是,在他看来,这只是时间问题。

通读《道德经》中的“商业经验”

知道“冬风”的永远是春天。对于目前创业者普遍讨论的“过冬”话题,在张春亮看来,把握好行业形势和业务非常关键——要坚持固有的东西。比如蓝海,作为酒店,延伸餐饮,但只是延伸。所有部门都围绕酒店服务,而不是为了转型而做一些完全无关紧要的事情。

张春亮认为,很多企业失败的时候,犯的错误就是没有把优势集中在做自己应该坚持和熟悉的事情上。反而急着去医院,不做生意就轻率的改了。事实上,他没有彻底研究主业。

“‘要广阔而微妙,极其光明而温和’,我们必须以一种非常执着的精神彻底地研究商业。只有非常熟悉,才能找到重点,把握得恰到好处。”张春亮说,成为领域专家后,你自然就知道下一步该怎么走,哪怕你曾经有过麻烦。不然只能浑浑噩噩或者走极端。

与大多数追求创新、速度、扩张、看重短期利益和“精益创业”的创业者不同,张春亮认为“磨刀不误砍柴”。而熟悉《道德经》的张春良,形成了一套辩证的逆向思维,很容易运用到商业运作中。《道德经》“世人皆知美是美,恶已是。”“反方向的运动”等原因,他可以很容易地,作为一个标准。他坚信事物矛盾对立的转化是永恒的规律,万事开头好,未必事后好。做生意也是如此。任何一开始流行的东西,都很难长久。反而慢慢来越好,尤其是餐饮业。“我做的行业和其他只做商业模式的行业不一样。餐饮产品需要生产、服务和销售。时间短,效率高,质量一定要保证。所以,人跑进去肯定不好。是的,不如先冷静下来,先训练队伍。”

对于企业的管理和发展,他赞同《易经》中提到的“元亨利真”的观点,即首先要树立正确的价值观和人生目标,然后遵循管理制度和规则,持之以恒,坚定信念,保持诚信,最终才能达到道德上的满足。他反复强调:一定不能违反天道运行规律!

自2013年以来的五年里,蓝海酒店的主营业务规模翻了一番。目前已签约70多家酒店。未来三年,蓝海计划每年新增酒店20家,到2020年底,酒店数量将达到120家左右,其中出口管理店比例将达到50%,酒店主营业务总收入将超过60亿元。

在经济寒冬下,企业家是一个坚强的群体,他们会克服困难,为自己的理想和目标勇敢前进。同时,企业家是一个弱势群体。每当行业变化,出口萎靡,民间借贷崩溃,银行收贷,反腐见顶,一批企业家就会倒下。

张春亮认为,创业必须包含责任和意志力,没有退路。企业家必须承担一切,所以必须把一切作为驱动力来驱动,包括先驱动自己。企业家最了不起的是,他们一定是一切动力的源泉。真正的“无中生有”,往往是从创业者强大的内心开始的。


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